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I 5 errori più comuni sullo UX Design

In attesa del nostro attesissimo Explore Talk interamente dedicato alle potenzialità dello “User Experience Design”, vi proponiamo un nuovo approfondimento sui 5 errori più comuni che fa uno User Experience Designer riscontrati da Bojan JanjaninUX Designer di Toptal.

 

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Janjanin premette che gli UX Designer cercano di creare costantemente un’eccellente esperienza utente ed aiutare gli utenti a raggiungere i propri obiettivi tenendo conto di tutte le tipologie di modelli e trend del momento. Racconta però di aver notato, nella propria esperienza, come quei modelli e quei trend possano facilmente orientare clienti e progettisti/sviluppatori nella direzione sbagliata.

Occasione capitata più volte anche a lui è ad esempio quella di aver progettato interfacce visivamente accattivanti, sacrificandone però la fruibilità.

Vuoi scoprire quali sono gli errori più comuni per cercare di prevenirli o evitarli da parte dei tuoi fornitori?

Vai al post completo: “Are all trends worth it? Top 5 most common UX mistakes that designer make”.

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UX/UI DESIGN: IL TEST SUGLI UTENTI

In prospettiva degli appuntamenti che ci attendono il prossimo autunno nell’ambito della UX Design (in particolare le nostre docenze nel Corso di Alta Formazione in UX del POLI.design di Milano e gli Explore Talks on “User Experience Design”), vi proponiamo un terzo approfondimento da Toptal – startup americana sostenuta dal venture capital Andreessen Horowitzpunto di incontro tra aziende in cerca di collaboratori freelance e sviluppatori e designer in cerca di commesse – con cui, ricordiamo,  abbiamo recentemente avviato una partnership di content sharing.

 

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Nella puntata precedente ci siamo concentrati sul valore e l’importanza della ricerca utente nell’ambito della progettazione della UX/UI. 

Questa volta il focus si sposta sulla fase di test sugli utenti, step ultimo ed indispensabile all’interno del processo della User Experience Design.

In questo approfondimento a cura di Ruaridh Currie, UI/UX digital designer e freelance di Toptal la fase di test della UX viene affrontata dal punto di vista di un web/app designer che intenda estendere le proprie capacità di progettazione dell’interfaccia utente e comprendere meglio l’approccio User Centered Design e le relative metodolgie come:

  • Il card sorting
  • La sessione di test sull’usabilità
  • I focus group
  • I questionari

Il post termina con la segnalazione di alcuni tool consigliati ai principianti per la fase di test della UX.

Buona lettura!

UX Testing For The Masses: Keep It Simple And Cost Effective

Coppa+Landini organizza il primo hackathon interno di Ernst & Young

Si è concluso ieri pomeriggio l’hackathon interno alla divisione Assurance di Ernst & Young, fase finale di una challenge di “idea generation” che si è svolta in questi mesi su “Plus”, la nostra piattaforma che coniuga open innovation e design thinking e permette alle organizzazioni di lanciare vere a proprie challenge interne o rivolte verso l’esterno.

#AssuranceInnova – questo l’hashtag ufficiale dell’evento – è durato due giorni (20 e 21 luglio) ed è stata una vera e propria “maratona” di 15 ore, tempo che l’organizzazione ha messo a disposizione dei 48 partecipanti per sviluppare le idee proposte. 

Ad #AssuranceInnova hanno partecipato i 10 team finalisti della challenge che si è svolta su Plus in questi mesi. Ernst & Young ha chiesto ai propri talenti di lavorare in gruppo e generare idee per migliorare le modalità di lavorare nel mondo della consulenza specifica in cui opera la multinazionale, ovvero servizi professionali di revisione e organizzazione contabile, fiscalità, transaction e advisory.

I 10 team hanno lavorato 15 ore per dare sostanza alla propria idea supportati dai nostri facilitatori e hanno presentato ieri pomeriggio il proprio output alla giuria con un pitch di 3 minuti.

I nostri facilitatori hanno abilitato il team all’uso degli strumenti del design thinking come il business model canvas, la service blueprint, l’adoption funnel, il benchmarking, la customer journey map, le personas, le opportunity areas, l’information architecture, la stakeholder map, la stakeholder matrix etc.

 

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L’idea vicitrice è “Ey Puzzle: componi la tua carriera + knowledge sharing by internal rotation”, progetto sul tema della job rotation (rotazione delle persone) e della circolazione delle conoscenze all’interno dell’organizzazione per evitare la formazione di silos e per moltiplicare le opportunità di poter rispondere ai bisogni dei clienti.

Più dettagliatamente “Ey Puzzle” è un programma di mobilità interna tra service line al fine di accrescere le competenze personali e le opportunità di business di Gruppo. Secondo logiche di rotazione continua, una risorsa per service line andrà ad operare per 3 mesi all’interno di un’altra service, acquisendo capacità, informazioni e conoscenze aggiuntive. Una volta ultimato il periodo di mobilità, la stessa risorsa potrà mettere a disposizione del proprio gruppo quanto appreso in termini di capacità, buone pratiche, nuove modalità operative, determinando un ulteriore processo interno di diffusione di conoscenza. Si assicurerà nel tempo la partecipazione, per rotazione, di tutti i componenti di ciascuna service line.

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L’obiettivo che il team è riuscito a raggiungere vincendo la challenge, è stato sviluppare il progetto valutando e proponendo un business case che includesse gli effetti per le diverse service line coinvolte, con un “piano pilota” su specifici segmenti di mercato.

Il team vincitore si è aggiudicato la partecipazione all’appuntamento annuale di Capri organizzato da EY previsto dal 5 al 7 ottobre 2016. 

Ripercorri l’hackathon di EY attraverso questo video e l’album fotografico!

 

Cos’è la leadership?

Dare una definizione di Leadership è un compito difficile. In un articolo pubblicato dal Business News Daily vengono suggerite 33 versioni diverse. Digitando “Leadership” su Google i risultati possibili sono circa 509 milioni.

Prendiamo allora in esame il parere di due influencer del settore come Dave Ulrich e John Maxwell.

Entrambi preferiscono dare la definizione di un buon leader, piuttosto che di Leadership, scomponendo in regole e livelli le abilità che questo deve possedere.

Dave Ulrich, scrittore e noto influencer HR (autore, tra gli altri, di “The Rise of HR: Wisdom from 73 Thought Leaders”), propone un elenco di regole che un buon leader deve mettere in pratica:

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Dave Ulrich e il “Leadership Code”

  1. Shape the future (Modellare il futuro). I leader sono comandanti e strateghi. Devono sempre interessarsi del futuro e fissare le linee guida per affrontare gli imprevisti. L’obiettivo del leader dev’essere saper rispondere in qualsiasi momento alla domanda “dove stiamo andando?” sia da un punto di vista personale che aziendale.
  2. Make Things Happen (Far sì che le cose accadano). Il leader non deve solo essere in grado di prevedere ma anche prepararsi a fronteggiare ogni situazione. Diventa così esecutore della strategia in azione.
  3. Engage Today’s Talent (Coinvolgere i talenti di oggi). Per un leader è di vitale importanza capire quali siano i bisogni dell’organizzazione e saper utilizzare il talento a disposizione nel migliore dei modi. Ottimizzare le risorse, e soprattutto il capitale umano, è la base del successo.
  4. Build the next generation (Costruire la prossima generazione). Da anni si misura la capacità del top management di scovare e crescere i talenti come strumento di valutazione della leadership aziendale. Investendo sui leader di domani si garantisce il futuro successo dell’organizzazione.
  5. Invest in Yourself (Investire in sé stessi). Questa regola è il fulcro del Leadership Code e promuove la crescita personale. Investire in sé stessi significa imparare, scommettere sulle proprie capacità e perché no, anche accettare il fallimento. I veri leader sono in grado di ispirare chi gli sta intorno attraverso l’integrità e la fiducia in sé stessi.

 

L’autore fornisce un ulteriore strumento di interpretazione e valutazione dei leader. Tracciando due assi su di un piano vi pone tempo e attenzione. Il primo considera l’orizzonte cui si rapporta la fase di pianificazione (breve o lungo periodo), mentre il secondo prende in esame su chi sia focalizzata l’attività del leader (individui o sull’organizzazione).

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Fonte: http://bookoutlines.pbworks.com/w/page/14422719/The%20Leadership%20Code

 

John Maxwell, speaker, scrittore e influencer sul tema della leadership, affronta la questione in maniera più scalare. I punti da lui proposti sono un percorso in cinque fasi, con relative abilità, che un leader deve intraprendere per diventare una figura di riferimento a livello globale.

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John Maxwell e i 5 “Levels of Leadership”

I cinque livelli di Maxwell sono:

  1. Position (Posizione): E’ il livello più basso di leadership, l’entry level. Chi non si spinge oltre questo punto rimane un capo senza divenire un leader e fa affidamento su regole, gerarchie e prassi aziendali per esercitare il proprio ruolo. Chiunque può essere incaricato di questa responsabilità, che non richiedono capacità particolari. Le persone ti ubbidiscono perché devono, non perché vogliono.
  2. Permission (Autorizzazione): Rappresenta il primo passo verso il riconoscimento delle qualità di leadership. A questo livello il leader si relaziona con i suoi dipendenti, li coinvolge e li guida. La parola chiave passa da “right” a “relationship” e il principale cambiamento si nota nella reazione dei collaboratori, che non si limitano più a seguire le direttive ma diventano proattivi. Le persone ti seguono perché vogliono.
  3. Production (produzione): In questa fase si passa ad analizzare il successo del leader, ovvero la sua capacità di ottenere risultati. Ottenuta la fiducia dei collaboratori, ora il leader deve portarli alla meta ottenendo impatti significativi a livello di organizzazione. Fare gruppo non è sufficiente, bisogna essere in grado di sfruttare il teamwork e produrre risultati confacenti. Le persone ti seguono per quello che hai portato all’organizzazione.
  4. People Development (Sviluppo dei collaboratori): Pochi riescono a raggiungere questa fase. Al leader si riconoscono non solo la fiducia dei dipendenti e la capacità di ottenere dei risultati, ma anche la propensione a trovare e a crescere il talento. La transizione dalla fase precedente a questa è difficile ed è più facile da riscontrare nel senior management. L’obiettivo del leader passa dal produrre risultati al creare nuovi leader. Le persone ti seguono per quello che hai fatto per loro.
  5. The Pinnacle (L’apice): All’ultimo livello si trovano solo quegli individui dotati di grandi capacità di leadership, sia naturali che raffinate dall’esperienza. Il leader all’apice è in grado non solo di far crescere chi gli sta intorno, ma di creare a sua volta altri leader di livello 4. Chi raggiunge questo status spesso trascende l’organizzazione di cui fa parte e crea una legacy (eredità) aziendale di leadership che continua nel tempo. Le persone ti seguono per quello che sei e ciò che rappresenti.

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Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/20140906175342-267722970-the-five-levels-of-leadership-by-john-maxwell

Analizzando quindi il contributo di entrambi gli autori, questo è il segreto alla base della leadership di successo:

  1. Interagire con le persone che ti stanno intorno
  2. Ispirare e coinvolgere le nuove generazioni con un atteggiamento integro e propositivo
  3. Mantenere una visione d’insieme puntando al successo personale e aziendale




Coppa+Landini partecipa al primo Talent Hackathon italiano

L’8 luglio si è tenuto a Milano il primo Talent Hackathon italiano, promosso da Human Age Institute, Fondazione di ManpowerGroup Italia.

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#TalentHack (questo l’hashtag ufficiale dell’iniziativa) è un format pensato per affrontare le sfide delle aziende in ambito HR coinvolgendo e facendo collaborare talenti, innovatori e manager.

L’iniziativa è stata dedicata alla ricerca di soluzioni innovative globali sui temi delle risorse umane e del talento. A partire da sfide specifiche lanciate dalle grandi aziende partner (come Telecom Italia), i partecipanti hanno avuto l’intera giornata per sviluppare una proposta che è stata poi vagliata da una giuria di esperti, tra cui i Talent Leader della Fondazione.

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In occasione di questa prima edizione del Talent Hackathon, i partecipanti suddivisi in gruppi, si sono confrontati con le due sfide:

  • Talent Gravity – La fisica di attrazione del Talento”, a cura di ManpowerGroup, sui modelli innovativi di attrazione e misurazione del Talento.
  • “Smart Working Map – logistica e processi nell’evoluzione dei sistemi organizzativi”, proposta da TIM.

Noi di Coppa+Landini abbiamo partecipato attraverso la nostra Head of Intangibles Daniela Abbondanza alla challenge “Talent Gravity” lanciata da ManpowerGroup.

L’esperienza è stata un’importante lezione di auto-organizzazione all’interno di un team appena costituito e composto da persone che non si conoscevano prima.

Dopo i primi minuti di timidezza il gruppo ha rotto subito il ghiaccio e ha cominciato a fare brainstorming di idee per progettare una app desktop e mobile che invertisse il meccanismo di ricerca del lavoro (sarebbero le persone a compiere una serie di azioni sulla app che le portino ad incontrare le organizzazioni più vicine ai propri desiderata in termini di cultura aziendale e soft skills e, in seconda battuta, di competenze espresse dalle hard skills).

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Il meccanismo di gamification implementato dalle imprese sulla base di test (su hard e soft skills) permetterebbe ai candidati di “sbloccare livelli di competenze” e crescere, senza venire a conoscenza delle organizzazioni che si avvicinano maggiormente alla tipologia di profilo ed attitudini. Almeno non nella prima fase.

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Dal momento in cui l’algoritmo che sottende la app determinerebbe una percentuale di match tra persona ed organizzazione che si avvicina al 100%, il candidato scoprirebbe quali sono le aziende con le quali varrebbe la pena approfondire il discorso, attraverso una serie di attività che il gruppo di lavoro ha già esplorato e mappato.

L’innovatività del progetto in termini di experience delle persone e delle organizzazioni da un lato e dei risultati a cui può portare in termini di match perfetto, un po’ come avviene nelle app di ricerca del partner ideale, ha convinto la giuria che ha proclamato “Powerman” (questo il nome che il team ha dato alla app), il progetto vincitore della challenge “Talent Gravity”.

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Scopri di più dall’articolo dedicato di StartupItalia! e resta connesso con noi per scoprire l’evoluzione del progetto: chissà che non possa diventare una startup di C+L Ventures, lo startup studio di Coppa+Landini!

Carrer path: il primo e l’ultimo giorno in azienda si incrociano

La carriera lavorativa di ognuno di noi è caratterizzata da fasi diverse. Alcune sono identificabili in termini generali, altre sono peculiari al percorso che si è scelto. Il modello dell’employee journey aiuta ad analizzare e (ri-)progettare le fasi dell’esperienza professionale dei collaboratori di un’organizzazione. Si tratta di un applicazione della metodologia della customer journey, nata nell’ambito del service design, alla progettazione dei percorsi di carriera, con lo scopo di migliorare l’esperienza delle persone ed identificare aree critiche e di opportunità.

 

Esempio di customer journey

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Fonte: http://www.servicedesigntools.org/tools/8

 

Esempio di employee journey

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Fonte: http://touchpointdashboard.com/2012/11/employee-journey-mapping/

Due fasi, agli antipodi l’una rispetto all’altra, ricorrono nella maggior parte delle employee journey:

  • L’On-Boarding in azienda, ovvero il processo di inserimento dei nuovi dipendenti.
  • Il Retirement, la gestione del pensionamento da parte del singolo.

Il miglioramento del processo di On-Boarding sta diventando sempre più una priorità per le aziende che intendano perseguire una politica di recruiting e retention efficace.

Da una ricerca effettuata dal Top Employers Institute pubblicata dall’Harvard Business Review (Giugno 2016) sono emersi diversi trend sul futuro di questa pratica:

  • On-Boarding: non più come singolo momento, ma come processo formativo costante e continuato.
  • Total On-Boarding: un approccio olistico alla realtà aziendale.
  • Coinvolgimento dall’alto: il senior management responsabile in prima persona delle pratiche di On-Boarding.
  • Utilizzo delle tecnologie per una migliore efficacia del processo.
  • Misurazione, aggiornamenti e feedback regolari e frequenti.

Se ci concentriamo sul terzo punto (Coinvolgimento dall’alto) possiamo vedere come due momenti diametralmente opposti nel percorso lavorativo possano incrociarsi. Infatti sempre più aziende si affidano ad ex-dipendenti (per lo più ex-senior manager la cui expertise risulta ancora utile all’organizzazione) nell’affiancare i neo-assunti durante le prime fasi di introduzione al lavoro. Questo processo di trasmissione del know-how risulta essere una win-win-win situation che permette:

  • all’azienda di non perdere completamente l’apporto di esperienza e conoscenza del lavoratore pensionato;
  • a quest’ultimo di affrontare l’abbandono dal mondo del lavoro in maniera più graduale continuando a lavorare con una flessibilità maggiore in termini sia di orario che di impegno;
  • al neo-assunto di essere accompagnato da un lavoratore esperto in grado di introdurlo nei meccanismi operativi (ma anche sociali) del nuovo contesto lavorativo e che gli trasmetterà in maniera più diretta anche la culture

La difficoltà ad abbandonare la routine lavorativa da parte degli ex-dipendenti è comprovata da una ricerca pubblicata nel 2016 (Leisa Sargent, Journal of vocational behavior, Ottobre) che individua alcune metafore utilizzate da dirigenti sull’orlo della pensione riguardo allo smettere di lavorare. L’elenco l’elenco delle sensazioni provate: “perdita”, “rinascita”, “disintossicazione”, “liberazione”, “rallentare”, “restare in pista”, “momento cruciale”, “trasformazione”.

Compito della funzione HR, in questo caso, è imbrigliare le potenzialità di questo momento di passaggio offrendo agli ex-dipendenti una soluzione che li aiuti e sia allo stesso tempo utile per l’azienda. Ad esempio offrendo di scaglionare il pensionamento, offrendo un nuovo contratto in qualità di consulente o organizzando un programma di mentorship che mantenga il capitale umano nell’orbita aziendale. In quest’ottica il primo e l’ultimo giorno in azienda tenderanno sempre di più ad incrociarsi, mettendo a contatto a frutto l’esperienza dell’aging workforce e la carica innovativa dei Millennials. 

La rivoluzione delle piattaforme

Al Social Business Forum si è parlato di “THE PLATFIRM AGE: la platform disruption impatta organizzazioni, mercati e business. Come le aziende-piattaforma ridisegnano la co-creazione del valore, la competizione sui mercati, l’organizzazione e la leadership?[1]”.

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Relatore di spicco è stato lo scrittore ed influencer Indiano Sangeet Paul Choudary, autore di Platfrom Scale (2015) e co-autore di Platform Revolution (Classificato tra i libri must-read del 2016 da Forbes). Nel suo intervento Choudary ha illustrato le dinamiche del Platform Business Model, come questo stia sostituendo il Pipe model e come i fornitori delle piattaforme più potenti si trovino già ora di fronte a problematiche etiche rilevanti.

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Fonte: https://www.applicoinc.com/blog/interview-sangeet-paul-choudary-on-how-to-build-a-successful-platform/

Il Platform Business model si basa su di un approccio “interaction first”, dove la creazione e lo scambio di valore sono dati dall’interazione tra consumers e producers.

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Fonte: https://www.applicoinc.com/blog/platform-innovation-future-professional-services-industry/

Prendiamo come esempio Walmart ed Amazon. Il primo ha implementato un modello Pipe, nel quale i prodotti e il valore fluiscono da un produttore ad un consumatore finale attraverso un intermediario. Il valore creato è quindi trasmesso direttamente da Walmart, senza creare un’interazione diretta tra i soggetti partecipanti. Dall’altro lato, negli ultimi 15 anni Amazon ha proposto il modello Platform, cioè un modello abilitante che permette a soggetti terzi di scambiarsi valore. La crescita in questo caso è basata su feedback loop positivi che creano effetti di rete ed è quindi  esponenziale, una volta raggiunta la massa critica e rotto l’empasse dell “chicken and egg problem”.

Le piattaforme sono rivoluzionarie in quanto modificano radicalmente la struttura del mercato, che si caratterizza per:

  • Nuovi Gate-keepers
  • Rimessa in circolo della capacità in eccesso
  • Aggregazione
  • Maggiore trasparenza
  • Intelligenza

Choudary individua quattro canali per la creazione e trasmissione del valore in una piattaforma, e le chiama le quattro C:

  1. CREATION: tutti gli attori della piattaforma devono essere messi nelle condizioni di poter creare nuovi contenuti e funzioni. Il contributo da parte di tutti gli stakeholder alla crescita della piattaforma è essenziale per la stessa al fine di raccogliere i feedback loops. Ad esempio, Uber abilita i guidatori all’offerta, stringendo partnership con istituti finanziari per sostenere l’acquisto delle berline nere.
  2. CURATION: descrive l’intervento da parte dei curatori/gestori della piattaforma per indirizzare e controllare l’attività degli users. Ad esempio, alcune piattaforme consentono l’accesso ad un pubblico indiscriminato per poi curarne il contributo solo ad uno step successivo (es. Wikipedia). Altre impongono dei paletti più rigidi all’ingresso (es. The Huffington Post). Quando e dove intervenire è una decisione fondamentale e cambia a seconda dell’ambito di cui si occupa la piattaforma.
  3. CUSTOMIZATION: è la fase di empowerment del contenuto creato dallo user. La domanda a cui i gestori della piattaforma devono rispondere è: come posso rendere questo contenuto rilevante per ciascuno
  4. CONSUMPTION: La domanda in questo caso diventa: con quale strumento consento al consumatore di rilasciare un feedback, in modo tale da supportare la piattaforma?

A dimostrazione delle forza del modello Platform, basta osservare che tre fra i primi 10 brand di maggior valore secondo Interbrand si basano su di un modello Platform (Apple, Google, Microsoft).

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Fonte:http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/2015/

Le piattaforme sono estremamente potenti e tendono, per la loro natura digitale, a forti concentrazioni se non addirittura a situazioni “winner takes all”. Choudary ha posto l’accento sul tema della governance di queste società, che dovrebbe comprendere anche gli interessi degli ecosistemi in cui operano e l’impatto sociale e non soltanto l’approccio finanziario dei VC che vi investono, soprattutto imparando a riconoscere quando gli interessi della community e del business contrastano. È stato portato ad esempio il tema dell’apertura vs. chiusura della piattaforma, che insieme a quello dell’interoperabilità puntano la luce sulla dicotomia tra interessi.

In ogni caso, ci troviamo di fronte a un approccio molto potente, che nel nostro Branding From Below (http://coppalandini.com/img/Branding_from_below_ITA.pdf) abbiamo definito Abilitare. Non è semplice da gestire, ma apre nuove sfide e nuove opportunità a livello imprenditoriale e sociale.

[1] Fonte: supplemento allegato al n7/8 Luglio-Agosto 2016 di Harvard Business Review – Italia

Explore Talks on “Retail and Distribution”

Il sesto appuntamento milanese del 2016 con gli “Explore Talks” – format di eventi di ispirazione e contaminazione per stimolare l’innovazione ideato dalla società di consulenza per l’innovazione design-driven Coppa+Landini – si è svolto martedì 21 giugno presso il business center ed ecosistema innovativo Copernico Milano, ed ha riguardato l’ambito “Retail and Distribution”. 

Sono intervenuti nell’ordine, con la moderazione di Marcello Coppa (CEO di Coppa+Landini):

– Le nuove frontiere del DigiTail  Elena Marinoni, Trend Research Director Milano Retail Tour
Food, business, innovation – Riccardo Cortese, Presidente Foodation 
Local SEO per retail e distribuzione – Paolo Meola, CEO Instilla

 

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Elena Marinoni ha presentato le attività di Milano Retail Tour, organizzazione che da 3 anni accompagna aziende come L’Orèal, Luxottica, Rolex e Timberland, nella selezione di casi ipernazionali di innovazioni forti (format, idee emergenti) nel mondo del retail, avvalendosi dei principi alla base dell’etnografia. Le aziende hanno l’opportunità di attivare dei percorsi urbani esperienziali, interpretare le trasformazioni in atto in ambito retail e nel comportamento del consumatore, per ridisegnare la propria customer experience. 

L’approfondimento sui principali trend di innovazione in ambito retail è partita dall’analisi delle 5 caratteristiche del consumatore digitale: 

  1. Expect more
  2. Trust peers
  3. Are informed
  4. Have choices
  5. Have a voice

Date queste premesse, si sono poi approfonditi 8 tra i trend più innovativi nell’ambito del digital retail:

  1. COOP – Edutainment. Il supermercato del futuro della Coop (allestito per tutta la durata di Expo 2015) è stato un esperimento dirompente volto ad esplorare i diretti impatti sul consumatore finale di una completa digitalizzazione dell’informazione all’interno dei supermercati. Il supermercato del futuro è un benchmark per l’edutainment (educazione+intrattenimento), in cui è possibile raccontare il prodotto al cliente anche in termini di tracciabilità e comprensione della filiera. Profilazione del consumatore e offerta adattata. Gamification applicata ad attrarre il cliente e fare cross-selling.
  2. HOINTER – Streetware (moda). La società di consulenza specializzata in retail ha creato a Seattle un format di store innovativo con la principale caratteristica di proporre un catalogo infinito (23 designer per 150 tipi di jeans) che si risolve con la dimensione del do-it-yourself. Il cliente ha la possibilità di vedere i modelli appesi e, se interessato, può scannerizzarli e riceverli entro 30 secondi direttamente nel camerino. Il tutto (magazzino, servizio etc.) è completamente automatizzato.
  3. OVIESSE – Flagship store in Corso Buenos Aires a Milano, format sviluppato in partnership con Google Enterprise sul modello retailtainment (retail+entertainment). OVS ha lanciato nuove esperienze immersive costituite da virtual fitting room e magic mirror, sopperendo al prodotto, che non è il punto forte del brand. I magic mirror permettono di condividere le foto in tempo reale dai camerini e per farlo è necessario condividere col manager del flagship store i propri dati.
  4. YOUTIQUE – FRENCH CONNECTION – Una boutique creata dal brand French Connection su YouTube con l’obiettivo di condividere contenuti. Per vendere meglio e di più bisogna mettere il cliente in condizione di condividere.
  5. HOUSE OF FRASER – From click to mortar. Nella strategia multicanale del brand retail che vende abbigliamento nel Regno Unito, vi è il lancio di negozi in città secondarie dell’Inghilterra. I negozi fisici (allestiti con lounge bar, divanetti ed elementi di social retailing), non propongono merce, ma solo cataloghi digitali ed un sevizio concierge con metodi di acquisto e consegna, senza costi di spedizione o restituzione.
  6. UNMADE KNITWEAR Startup di Londra che ha come mission quella di re-inventare l’industria della maglieria, proponendo una customizzazione avanzata da tutti i punti di vista. Il suo cliente target è il cosiddetto prosumer (consumatore+produttore) per il quale produce solo su commissione e con magazzino a zero scorte.
  7. AMERICAN APPAREL Ha aperto un “temporary flagship store” all’interno di Second Life in cui era possibile acquistare prodotti. Sul proprio sito il brand racconta dell’inaugurazione del negozio virtuale con un party e dei motivi per cui il negozio è stato chiuso per il momento. L’esperimento è servito a testare il processo di convergenza tra mondo fisico e virtuale e la propensione all’acquisto.
  8. MARK JACOBS POP-UP TWEET SHOP  (2014) il concept store chiamato “The Daisy Marc Jacobs Tweet Shop” e lanciato a Manhattan nel 2014, ha abbracciato la filosofia della “moneta sociale” (“social currency”) per cui si ricevono regali dal brand nel momento in cui si pubblicano dei post su twitter o instagram con l’hashtag dedicato #MJDaisyChain.

Guarda le slide presentate da Elena Marinoni:

Il secondo intervento è stato a cura di Riccardo Cortese, Presidente di Foodation, realtà che costruisce format di fast casual dininig (per ora 5 brand che spaziano dalla pizza, agli hamburger e fino kebab gastonomico italiano) basati sul modello anglosassone e rivolti a un target molto giovane (18-34 anni), con 2.5 milioni di fatturato ed ambizione di raddoppiarlo nel 2017. Il team è per ora composto da 4 collaboratori e 6 dipendenti in totale. La società “madre” Foodation gestisce 7 società controllate che hanno creato 89 posti di lavoro.

Il brand ha lavorato sin dall’inizio con una vision molto chiara che è quella di creare un “modello Foodation” reinterpretato da italiani, con un modello di business replicato e replicabile, fattore quest’ultimo fondamentale per attrarre investitori ed interlocutori finanziari. La mission di Foodation è diventare appunto partner ideali per gli interlocutori finanziari, abolire il nero e creare una marginalità del 20%.

Le innovazioni più significative su cui Foodation sta lavorando sono l’internalizzazione della contabilità (attraverso un software di cassa che si interfaccia direttamente con il software finance) e il lancio di campagne geolocalizzate (sempre replicabili) attraverso Facebook advertising che stanno portando interessanti performance sui social network, ritenuti il veicolo più efficace di marketing in questo specifico business. Il trend di condividere spontaneamente ciò che si sta per mangiare attraverso una foto (soprattutto da parte del target femminile), si converte sempre più spesso in ulteriori accessi al punto vendita. Quest’ultimo viene ulteriormente valorizzato dall’attenzione a comunicazione “in-store” e all’arredamento.

Foodation è inoltre il soggetto che offre servizi ai punti vendita dei vari brand, con uno stretto controllo di gestione e dei processi nei quali un ruolo fondamentale è assunto dai fornitori (per l’80% gli stessi per le varie catene).

Una buona fetta di fatturato del Gruppo (dal 3-5% prima e fino al 35% a seconda del punto vendita) è rappresentata dai servizi di consegne a domicilio attivi al momento su Milano (Foodinho, Foodora, Deliveroo) che contribuiscono sicuramente al crescente trend del consumo di cibo prolungato (non più limitato alle canoniche ore dei pasti).

Consulta le slide presentate da Riccardo Cortese:

L’ultimo intervento è stato a cura di Paolo Meola, CEO di Instilla, società della tribù dei Rainmakers insieme a Coppa+Landini. Instilla è la prima società in Italia ad aver sviluppato una tecnologia proprietaria per ottimizzare le operazioni di local SEO. Fare “Local Search Engine Optimization” significa ottimizzare i propri risultati in base alle tendenze locali.

Lo sviluppo di questo tipo di tecnologia è conseguente ai dati sulle web search del 2015 che evidenziano un superamento delle ricerche da mobile rispetto a quelle da desktop ed un utilizzo sempre più frequente del motore di ricerca in accompagnamento ai processi di acquisto. Attualmente la ricerca locale è collegata alla geolocalizzazione del dispositivo mobile e i criteri utilizzati da Google per la ricerca locale sono: vicinanza geografica, pertinenza, indici di qualità.

Instilla ha condotto un recente studio su 42 grandi player del retail e della distribuzione che ha evidenziato che nel 79% dei casi non hanno ancora lavorato nell’ottica di un’ottimizzazione local SEO delle proprie piattaforme web. Altrettanti risultati sorprendenti sono stati rilevati in relazione alla rivendicazione ed ottimizzazione local SEO su “Google MyBusiness”.

Approfondisci gli obiettivi del local SEO e i risultati della ricerca di Instilla sulle slide presentate da Paolo Meola:

 

Per approfondire ulteriormente i vari interventi consulta anche lo storify dedicatohttp://bit.ly/28PESYd.

Vi diamo appuntamento col il prossimo Explore Talks a settembre (22 settembre) in cui torneremo ad occuparci, in collaborazione con il Consorzio POLI.design di Milano, di User Experience Design. Stay hungy!

Explore Talks on “Retail and Distribution” | 21 giugno h. 19.15 @Copernico Milano

Il sesto appuntamento milanese del 2016 con gli “Explore Talks” – format di eventi di ispirazione e contaminazione per stimolare l’innovazione ideato dalla società di consulenza per l’innovazione design-driven Coppa+Landini – è dedicato a “Retail and Distribution”.

Explore Talks on “Retail and Distribution” si terrà martedì 21 giugno a partire dalle ore 19.15 presso Copernico Milano.

 

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TOPIC

Coinvolgere il mondo del retail nella digital transformation, progettare nuove modalità di pagamenti digitali, lavorare sull’innovazione della customer experience, portare lelogiche digitali nei negozi fisici, portare le logiche di gamification nel retail sono solo alcune delle sfide di innovazione del settore retail e della tradizionale filiera della distribuzione. Approfondiremo questi ed altri aspetti in questo Explore Talks dedicato.

 

PROGRAMMA

– Le nuove frontiere del DigiTail  Elena Marinoni, Trend Research Director Milano Retail Tour
Food, business, innovation – Riccardo Cortese, Presidente Foodation 
Local SEO per retail e distribuzione – Paolo Meola, CEO Instilla

*ospite da confermare: Roberto Zanoni, Direttore Generale, Ecor-NaturaSì
**presenza di un brand leader di mercato nel settore sportivo da confermare

modera Marcello Coppa, CEO Coppa+Landini 

Iscrizioni aperte e gratuite su xtretail.eventbrite.it

Hashtag ufficiale: #XTretail

Per maggiori informazioni scrivere a daniela.abbondanza@coppalandini.com

Explore Talks on “Design for Extreme Situations”

Giovedì 21 aprile si è svolta presso Copernico Milano, la quarta edizione milanese degli “Explore Talks”, occasione di ragionamento ed ispirazione sui temi del design e dell’innovazione aperto a tutti.

Il topic che abbiamo sviluppato in questa occasione è stato davvero “sfidante”, ovvero come le situazioni estreme possono stimolare l’innovazione, la creatività e la capacità di trovare soluzioni e, soprattutto, come il design assuma un certo ruolo in questo scenario.

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Il primo intervento è stato di Giuseppe Grandinetti, Global Digital Director Vibramche ha raccontato la storia della nascita e dello sviluppo del brand e dimostrato, attraverso diversi esempi di prodotto e brevetti, come Vibram incarni perfettamente un’organizzazione che ha nel proprio DNA e nella propria storia lo studio del design per le situazioni estreme e come il design sia stato applicato da Vitale Bramani, noto alpinista e fondatore di Vibram, brand che ha preso le iniziali dal fondatore e che l’anno prossimo celebrerà i suoi primi 80 anni.

Giuseppe Grandinetti ha presentato per la seconda volta in Italia “Hero” (Harvesting of Energy in Rubber Outsole), il primo prototipo di scarpa in grado di convertire l’energia del movimento in energia elettrica utilizzabile per caricare dispositivi ed integrato con la suola intelligente “SmartSole”. Il progetto è statto sviluppato in collaborazione con IIT (Istituto Italiano di Tecnologia) – Centro per MicroBioRobotica di Pontedera (PI) e su licenza di InStep NanoPower, proprietaria del brevetto, azienda americana specializzata nello sviluppo di soluzioni basate sulle nanotecnologie nei settori delle energie rinnovabili, della nanofabbricazione e micro- e nanofluidica.

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In futuro, gli studi non escludono la possibilità di sfruttare l’energia prodotta e accumulata anche per produrre calore, intervenendo quindi in quelle situazioni climatiche dove le temperature sono rigide e problematiche.

Nel 2015 l’azienda ha presentato, in collaborazione con Lenovo, la prima smart shoe che prevede un sistema di navigazione guidata tramite GPS e la possibilità di comunicare con i dispositivi Lenovo attraverso un pannello LED, registrando i dati degli utenti che la indossano.

Il secondo intervento è stato a cura di Stefano Prosseda, Coordinatore Ecosystem Edilizia, IDM SüdtirolAlto Adige (azienda speciale della Provincia e della Camera di Commercio di Bolzano). Il territorio dell’Alto Adige è uno dei pochi posti al mondo in cui le tecnologie alpine hanno a disposizione le condizioni ideali per svilupparsi, proprio perché in questi luoghi dove l’ambiente e il clima hanno spesso connotati “estremi”, l’uomo ha dovuto necessariamente imparare ad affrontare gli ostacoli posti dalla natura in modo altamente funzionale e abbinando sempre una forte componente tecnologica. Questa situazione oggettiva ha favorito la nascita e lo sviluppo di tutta una serie di aziende leader di mercato e di innovativi operatori di nicchia in tutti i settori delle tecnologie alpine: dalla tecnologia applicata agli sport invernali e fino alle soluzioni in materia di sicurezza in montagna, dalla protezione civile all’edilizia sostenibile.

Stefano Prosseda ha presentato il metodo “Under Construction”, uno dei migliori modi per entrare in contatto con la filiera delle costruzioni innovative altoatesina.

Dalle situazioni estreme in alta quota gli stimoli sono poi arrivati “dallo spazio”. E’ stata infatti la volta di Alessio Fanfani, System Engineer di D-Orbit, startup milanese che attraverso le tecnologie che sviluppa, sgombera lo spazio dai detriti spaziali, satelliti in disuso che stanno affollando le orbite operative, con il rischio sempre crescente di collisione fra di loro e con satelliti funzionanti, e, un domani, con il rischio di impatto a terra incontrollato.

La missione di D-Sat, satellite interamente progettato e prodotto da D-Orbit, rappresenta la prima risposta concreta al suddetto problema, perché in grado di provvedere allo smaltimento attivo e controllato del satellite. D-Sat, sarà il primo satellite nella storia ad essere rimosso dalla sua orbita operativa con un rientro a terra attivo e controllato dalla startup, al termine della propria missione sperimentale.

Dallo spazio siamo poi arrivati alla luna…

grazie all’intervento di Gabriele Insardà, Marketing Manager Commercial Goodyear Dunlop Tires Italia, focalizzato sul DNA innovativo di Goodyear che ha portato allo sviluppo di soluzioni concrete che oggi appaiono “estreme” ma che in un prossimo futuro diventeranno soluzioni di uso comune.

Il momento di ispirazione firmato Goodyear è partito dal veicolo marciante che ha viaggiato sulla luna, fino ad arrivare ai Goodyear Eagle 360 del futuro.

Dopo aver esplorato le condizioni per progettare per la terra, le altitudini estreme e lo spazio, abbiamo dedicato l’ultima parte di questa edizione molto ricca e partecipata degli Explore Talks alla gestione delle situazioni di emergenza.

Lo abbiamo fatto grazie alla testimonianza del Disaster Manager Leonardo Cerri, che ha approfondito il ruolo del Disaster Manager e la sua applicabilità nei contesti aziendali, portando anche un benchmark con il FEMA, l’equivalente americano della Protezione Civile italiana e su come i cittadini americani vengano preparati all’auto-organizzazione per far fronte a condizioni di emergenza.

L’ultimo intervento è stato a cura di Giovanni Edoardo Visone, Responsabile Comunicazione Intersos Onlus, ha approfondito le modalità con cui le organizzazioni non governative (ONG) possano divenire partner di innovazione per progettare e testare prodotti in situazioni estreme. Infatti i Professori Govindarajan e Trimble nel loro libro Reverse Innovation hanno affrontato la tematica di come soluzioni sviluppate nei Paesi in via di sviluppo possano essere riesportate per diventare prodotti di successo anche in mercati maturi.

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Per approfondire ulteriormente i vari interventi consulta lo storify dedicatohttps://storify.com/CoppaLandini/explore-talks-on-design-for-extreme-situations